Poser un cadre experimental Poser un cadre experimental Poser un cadre experimental Poser un cadre experimental Poser un cadre experimental Poser un cadre experimental Poser un cadre experimental

Sheet 01 OF 07

L’hypothèse

04 MAI 2020

( No Model ) N°. 001.001

Fig.cc

Fig.cs

  • (cr) Co-responsabilité
  • (a) Autonomie des résidents
  • (sa) Sécurité des ambassadeurs

Tenir la route. Le succès de la démarche de co-construction du labo implique de créer un cadre propice à l’expérimentation, en terme de co-responsabilité, d’autonomie de l’équipe de professionnels mandatés pour animer la démarche (les “résidents”) et de sécurité pour les agents de la collectivité embarqués (les “ambassadeurs”), mais aussi que la collectivité s’engage sur les suites à donner à La Transfo.

Observations

04 MAI 2020

( No Model ) N°. 001.002

Ce cadre expérimental et partenarial est notamment garanti par :

La forme du contrat

(une convention de partenariat d’expérimentation signée entre La 27e Région et chaque collectivité partenaire) et son contenu

Le co-financement du programme

par les collectivités engagées dans La Transfo et Bloomberg Philanthropies

voyages d'étude des villes transfo

La dimension inter-collectivités du programme

et sa documentation ouverte (blog, expos publiques…)

La coordination bicéphale

entre la 27e Région et un agent “pilote” dans la collectivité

intertransfo

L’adhésion des collectivités à La 27e Région

qui renforce la dimension partenariale (participation à la gouvernance et aux orientations de La 27e Région) et l’intégration à une communauté de professionnels engagés dans des démarches similaires

Enseignements

04 MAI 2020

( No Model ) N°. 001.003

Un protocole respecté

Toutes les collectivités embarquées dans La Transfo en ont respecté le protocole général : mobilisation et mise à disposition d’une vingtaine agents volontaires, liberté des professionnels mandatés pour accompagner la démarche sur la conception et l’animation des sessions, acceptation (dans une certaine mesure) de l’incertitude liée au caractère expérimental et progressif de la démarche.

La pression des résultats

Il est toutefois difficile dans les faits de concilier l’ambition du programme et son coût pour la collectivité avec la dimension d’essai-erreur et de tâtonnement inhérents à l’expérimentation. Il a ainsi été nécessaire de rappeler, à plusieurs reprises et à différentes étapes du programme, le cadre expérimental de la démarche. Par exemple, la direction générale, comme les agents, ont souvent exprimé une attente forte de résultats sur les cas pratiques, oubliant que ceux-ci visaient avant tout à tester de nouvelles méthodes d’action et des modalités de fonctionnement du futur labo.

Une compréhension imparfaite du contexte

Créer un cadre vraiment partenarial suppose de clarifier si nécessaire les attentes de chaque partenaire. Dans certaines Transfos, les discussions en amont ont été insuffisantes pour que La 27e Région comprenne les motivations de la direction générale pour participer au programme et le contexte organisationnel, managérial et politique dans lequel la Transfo s’inscrivait.

Le rôle compliqué du pilote interne

Le rôle du “pilote interne” illustre la difficulté de la collectivité à assumer le cadre expérimental et partenarial du programme : peut-il / doit-il être présenté comme le futur responsable du labo, alors que la promesse est de co-construire ce dernier (y compris son équipe et son pilotage) pendant et grâce à La Transfo? Est-il avant tout chargé d’organiser et de faciliter la participation de ses collègues et/ou est-il un ambassadeur parmi d’autres, qui doit aussi pleinement participer aux sessions? Est-il le complice des “résidents” qui animent la démarche (y compris dans leur posture de “piratage bienveillant” de l’institution) et/ou le représentant la direction générale et l’interface avec La 27e Région?

Défis

04 MAI 2020

( No Model ) N°. 001.004

☛  Défi 001 Une Transfo encore plus expérimentale et partenariale, embarquant deux collectivités d’un même territoire? 

☛  Défi 002 Une Transfo élus / administration, qui impliquerait des élus comme “ambassadeurs”?

☛  Défi 003 Un “démarreur bienveillant” de La Transfo avec la direction générale (c’est à dire un mode opératoire pour clarifier le contexte et formuler/réinterroger les attentes des décideurs avant de démarrer le programme)

Temoignages

STÉPHANE VINCENT

( délégué général )

Stéphane Vincent, délégué général de la 27ème region.

Passer en mode pluridisciplinaire Passer en mode pluridisciplinaire Passer en mode pluridisciplinaire Passer en mode pluridisciplinaire Passer en mode pluridisciplinaire

Sheet 02 OF 07

L’hypothèse

04 MAI 2020

( No Model ) N°. 002.001

Fig.mp

Fig.cs

  • (c) Conception
  • (ss) Sciences sociales
  • (pa) Pratiques amateurs

Aérer la machine. La Transfo fait le pari la pluridisciplinarité, l’objectif étant de créer un labo à partir d’une variété de points de vue et de développer les pratiques d’accompagnement de projets, de formation, de production de ressources etc. du futur labo au croisement de la conception, des sciences sociales et des pratiques amateures (éducation populaire, culture makers).

Observations

04 MAI 2020

( No Model ) N°. 002.002

Pour chaque Transfo la pluridisciplinarité était incarnée et mise en oeuvre par des attelages de trois professionnels (en général deux seniors et un.e junior), avec deux disciplines représentées. Dans le cadre du programme, sept attelages disciplinaires différents ont été expérimentés.

DESIGN

porter une posture expérimentale et structurer la démarche de conception et d’innovation par les usages

  • Design de service :

    • (1) Reformulation des sujets en problématiques de conception (ex. : comment améliorer l’accès à un dispositif de lutte contre la précarité énergétique?),
    • (2) Structuration globale de la méthode de conduite des cas pratiques
    • (3) Approche systémique des problématiques d’usages
  • Design industriel :

    Savoir-faire de conception (prototypage)

  • Design graphique :

    Savoir-faire de mise en forme graphique

design et prototypage

Coaching

Prendre soin du groupe et des personnes.

  • Préservation des dynamiques de groupe et suivi du développement individuel des agents partie prenantes de la démarche.
  • Renfort méthodologique en animation.
coaching à Paris

Sociologie

Organiser et mettre en perspective le travail d’enquête, créer de la réflexivité, comprendre les besoins de transformation de l’organisation

  • Prise en compte de la spécificité des publics et des mécanismes sociaux à l’oeuvre dans les problématiques abordés les cas pratiques.
  • Travail spécifique sur la dimension d’accompagnement à la transformation (identification des freins, des leviers, etc.).
  • Renfort méthodologique en enquête terrain (entretiens, observation,…) et apports de la recherche.
ethnographie et enquête sociologique

Politiques urbaines

Prendre en compte les enjeux politiques :

  • Lecture des jeux d’acteurs internes, des opportunités et des risques en matière d’agenda politique pour l’orientation des cas pratiques et la stratégie du futur laboratoire.
  • Renfort méthodologique en veille, construction de narratifs.
équipe de résidents de choc à Paris

Education populaire

Porter attention à l’apprentissage et à l’émancipation des personnes, dans une visée de transformation sociale

  • Travail sur les dynamiques collectives qui permettent une meilleure compréhension de la situation et redonnent du pouvoir d’agir
  • Outillage pédagogique et renfort méthodologique en animation

Enseignements

04 MAI 2020

( No Model ) N°. 002.003

Dominante Design

Au vu de la forte dominante du design dans les équipes, du cadre expérimental de départ porté sur la conception, et des ressemblances méthodologique fortes entre Transfos en matière de conduite de cas, nous faisons le constat que La Transfo reste un programme à dominante design, les autres disciplines fonctionnant en apport ou en contrepoint à ce socle disciplinaire.

Couplage consception / réflexivité

La forte représentation des postures de réflexivité (sociologue, politistes, praticiens de l’éducation populaire) en compétence “secondaire” a montré l’intérêt d’associer des approches critiques à des pratiques de conception, notamment concernant la définition du laboratoire. Les professionnel.le.s ayant travaillé ensemble ont d’ailleurs tendance à poursuivre les coopérations (dans quatre équipes sur sept).

Penser d’autres format d’implication

Penser d’autres format d’implication : Dans certains cas, les résidents non designers ont exprimé leurs frustration quant à leur apport propre. La modalité d’implication de ces profils pourrait être mixée avec d’autres formes d’implication "d'approfondissement" (ex modes d'enquête, traitement des données etc.), analyse de projets etc.

Défis

04 MAI 2020

( No Model ) N°. 002.004

☛  Défi 001 Associer un.e spécialiste de l’ingénierie pédagogiques à la démarche, pour expérimenter d’autres formats et creuser les croisement entre innovation pédagogique et transformation des administrations.

☛  Défi 002 Constituer un “pool” de professionnels pluridisciplinaires intervenant ponctuellement, en appui à l’équipe design, en y associant des expertises nouvelles (par exemple neurosciences, risques psychosociaux, community organizing). 

Temoignages

MIREILLE DIESTCHY

CHLOË DUPUY

Mireille Diestchy (sociologue, chercheuse associée à l’université de Strasbourg et enseignante à l’In Situ Lab et à l’Ecole Nationale Supérieure d’architecture de Strasbourg) et Chloë Dupuy (designer, co-fondatrice des Ateliers RTT), résidentes de La Transfo à Strasbourg.

Rythmer le programme Rythmer le programme Rythmer le programme Rythmer le programme Rythmer le programme Rythmer le programme Rythmer le programme

Sheet 03 OF 07

L’hypothèse

04 MAI 2020

( No Model ) N°. 003.001

Fig.p

Fig.cs

  • (a) Agilité
  • (pa) Principe d'acupuncture

Garantir le confort des passagers. Le programme fait l’hypothèse d’une intervention sur un principe d’acupuncture : revitaliser un organisme en agissant de manière frugale, mais régulière, sur des points particuliers de celui-ci et à petite échelle. Sa durée et sa régularité doivent permettre de conjuguer acculturation des 20 agents ambassadeurs, construction d’une dynamique collective basée sur l’implication d’un même groupe de personnes et co-construction du laboratoire. Le programme fait également l’hypothèse de l’agilité, puisque le déroulé global du programme se construit au fur et à mesure, permettant de décider collectivement de poursuivre ou d’arrêter un cas pratique, de saisir une nouvelle opportunité, de laisser plus de place à une dimension pédagogique, etc.

Observations

04 MAI 2020

( No Model ) N°. 003.002

Une intervention régulière sur 1 an et demi

La Transfo s’est déroulée sous la forme de 14 session de deux à trois jours consécutifs chaque mois, réparties sur 16 à 18 mois (en tenant compte de la coupure d’été), impliquant la vingtaine d’agents embarqués.

une timeline géante pour définir le rythme des sessions

Trois types de temps de travail

  • Les temps de travail sur des cas pratiques concrets, auxquels étaient en général dédiées de une à quatre sessions pour chaque cas
  • Les temps de co-construction du laboratoire et leur préparation, répartis sur l’ensemble des 14 sessions, mais dont le rythme s’est accéléré à la fin de La Transfo
  • Les temps pédagogiques, dont le rythme et le format ont varié en fonction des Transfos
rythmer l'été avec des exercices pratiques

Des ajustements sur mesure

  • Durée totale plus longue et sessions plus espacées (Mulhouse)
  • Du temps intersession dégagé pour les agents (Mulhouse, Lille, Metz) et des “devoirs” à faire entre les sessions (Mulhouse)
  • Dernières sessions transformées en journées “modules de formation” pour un plus petit nombre, sur volontariat (Occitanie)
  • Des sessions sans ambassadeurs, avec l’équipe R&D (Lille)

Enseignements

04 MAI 2020

( No Model ) N°. 003.003

Du point de vue de l’acculturation aux enjeux et méthodes de transformation publique

La durée du programme a laissé le temps d’une maturation des agents ambassadeurs (découverte, expérimentation, regard critique, mise en perspective au regard des spécificités de la collectivité et d’autres expériences de labo d’innovation publique, etc.). Elle a également permis de faire différents tests et de saisir les opportunités, avec des cas pratiques plus tournés vers l’apprentissage, d’autres qui se sont transformés en preuves de concept avec un atterrissage particulièrement probant (ce qui est souvent difficile à anticiper!). Elle a aussi permis à un leadership du futur labo d’émerger.

Du point de vue de la mobilisation des agents ambassadeurs et de la dynamique collective

La durée comme le rythme ont été dans toutes les Transfos difficiles à tenir : charge de travail des agents non postés, changements de postes (voire de collectivité), essoufflement de la motivation, etc. Dans les dernières sessions, cela s’est traduit par une participation en pointillé et un groupe réduit à une dizaine de personnes..

Du point de vue de la co-construction du labo

Le rythme des sessions ne correspond pas forcément aux temporalités de gestation, de négociation et de décision concernant le laboratoire. Le rythme soutenu de la fin de La Transfo notamment, avec un rapprochement des sessions consacrées au labo, s’est révélé être contraignant, souvent trop rapide pour permettre à l’administration de s’organiser et de construire les validations.

Du point de l’organisation du travail et des “résidents” (les professionnels mandatés pour animer la démarche)

La durée et le rythme ont permis de comprendre l’organisation, la culture, la géopolitique interne et les défis de l’organisation. Le rythme soutenu a cependant été une contrainte forte : difficulté à prendre du recul, à s’organiser d’une session à l’autre, notamment pour la prise de rendez-vous pour le travail de terrain(contrepartie de l’agilité !), manque de visibilité et de projection dans le temps pour anticiper l’atterrissage des cas pratiques par exemple, etc.

Défis

04 MAI 2020

( No Model ) N°. 003.004

☛  Une Transfo au rythme modulable : neuf mois de sessions classiques et six mois où on s’autorise à re-dessiner les priorités et à remettre à plat le rythme en fonction des besoins du laboratoire : embarquer et former un nouveau groupe d’agents embarqués, mobiliser, former et structurer un groupe de futurs équipiers et/ou contributeurs du labo, mettre l’accent sur la co-construction de certaines dimensions du labo, sur la consolidation du portage politique et managérial, etc.

Impliquer et former les agents Impliquer et former les agents Impliquer et former les agents Impliquer et former les agents Impliquer et former les agents

Sheet 04 OF 07

L’hypothèse

04 MAI 2020

( No Model ) N°. 004.001

Fig.a

Fig.cs

  • (aa) Agents ambassaseurs
  • (fa) Formation-action
  • (ic) Intelligence collective

Choisir le bon système de transmission. Pour éviter de construire un labo hors-sol, qui ne s’appuierait pas sur les ressources (humaines en particulier) existantes de la collectivité et ne serait pas connu, reconnu ou compris par les agents, La Transfo s’appuie sur l’implication forte d’un groupe de 20 agents volontaires, issus de différents services et exerçant différentes fonctions : les ambassadeurs. Pendant toute la durée du programme, ils sont formés à des méthodes et outils innovants sur des cas pratiques réels (formation-action, pédagogie par l’expérience, autonomisation progressive) et réfléchissent collectivement aux modalités de fonctionnement du futur labo.

Observations

04 MAI 2020

( No Model ) N°. 004.002

exercices decohesion de groupes avec les ambassadeurs - Strasbourg

Une diversité relative de profil

  • Un appel ouvert : l’appel à volontaires a permis dans chaque collectivité de composer un groupe assez divers et motivé.
  • Un souci d’équilibre : là où les candidats étaient plus nombreux que le nombre de “places” disponibles (moins de la moitié des cas), un travail fin a pu être mené pour que le maximum de directions et de métiers soient représenté, avec une parité et un équilibre entre les catégories A, B et C.
  • Un format qui parle plus aux cadres ? Malgrés toutes les attentions, dans plusieurs Transfos, le groupe était composé d’une majorité de catégories A … et de femmes ! De plus, les agents issus de catégories C ont été les plus nombreux à abandonner le programme en cours de route, ayant peut-être eu plus de mal à trouver leur place dans le groupe.
immersion usagers - Occitanie

Des groupes d'agents plus ou moins ouvert

  • Un second cercle : à Mulhouse, un 2e cercle, composé d’une vingtaine d’agents et directeurs, les Relais, a été associé au programme de manière régulière sans participer à toutes les sessions
  • Un groupe “supérieur direct” : à Mulhouse également, un groupe des “N+1” des ambassadeurs s’est constitué, offrant un espace pour aborder les dimension RH de l’implication des agents
  • Un groupe ouvert : à Dunkerque et à Strasbourg, faute de candidats en nombre suffisant au démarrage, le groupe des ambassadeurs est resté ouvert à de nouveaux agents tout au long de La Transfo, se renouvelant ainsi en continu.
  • Un groupe semi-pro : à Lille, les agents de la direction R&D, dont les métiers relèvent tous d’une démarche innovante (open data, intelligence collective, égalité femme/homme) ont rejoint le groupe d’ambassadeurs en cours de route
atelier ideation en Occitanie

Des focales différentes

  • La dimension de vie de groupe et d’intelligence collective : à Paris, sous l’impulsion d’une des “résidentes” animatrices de la démarche , urbaniste et coach, cette dimension a pris une part importante, avec des temps dédiés, parallèles aux activités de formation-action sur les cas pratiques et de co-construction du labo
  • La dimension formation : à Mulhouse et en Occitanie, la dimension pédagogique a été particulièrement outillée, avec des exercices inter-sessions et “devoirs de vacances” (Mulhouse) et des modules d’approfondissement de certains apprentissages en plus petits groupes, les Transfos + (Occitanie)
le groupe d'agents ambassadeurs à Lille

Des trajectoires personnelles

Pour quelques agents embarqués, La Transfo a marqué un tournant dans leur parcours : opportunité de nouveau poste ou accélération de changements professionnels déjà en germe, mise en place de nouveaux modes de travail au sein de leur équipe.

veille créative à Lille

Enseignements

04 MAI 2020

( No Model ) N°. 004.003

La force du collectif

L’implication des ambassadeurs apporte beaucoup en terme de dynamique collective et de transversalité de la démarche. Faire travailler ensemble des agents (y compris des agents de catégorie C), en dépassant les silos et les hiérarchies, est vecteur d’innovation et de coopération. La connaissance intime de leur administration par les ambassadeurs a permis de mieux prendre en compte le contexte dans la conduite des cas pratiques comme dans la construction du labo.

Un manque de clarté sur les objectifs

Le statut du programme et ses objectifs ne sont pas toujours bien compris : s’agit-il d’abord de former des agents ou de mener des projets d’innovation (les cas pratiques)? La dimension de formation n’est pas aboutie : pas de validation des acquis, pas de reconnaissance formelle par les RH. Le programme a créé de l’inconfort pour certains agents (pas de reconnaissance/soutien de leur hiérarchie directe et de leurs collègues).

L’épineuse question de l’échelle

Est-ce que 20 agents c’est le bon chiffre? A l’échelle d’une grande collectivité, l’effet d’entraînement reste limité, et il peut même se produire un effet d’appartenance à un “club”.

Défis

04 MAI 2020

( No Model ) N°. 004.004

☛  Défi 001 Mettre en place un processus de certification ou de validation des acquis par les ressources humaines.

☛  Défi 002 Faciliter l’intégration de nouveaux agents et la diffusion des pratiques avec un système de parrains.

Temoignages

SÉBASTIEN HOUSSIN

( coordinateur du labo )

Interview Sébastien Houssin, coordinateur du labo d’innovation de la ville et communauté d’agglomération de Mulhouse

Travailler a partir de cas concrets Travailler a partir de cas concrets Travailler a partir de cas concrets Travailler a partir de cas concrets Travailler a partir de cas concrets

Sheet 05 OF 07

L’hypothèse

04 MAI 2020

( No Model ) N°. 005.001

Fig.cc

Fig.cs

  • (m) Mobilisation
  • (i) Impacts
  • (a) Adhésion et enthousiasme
  • (tc) Tansfert des compétences
  • (pp) Portage politique
  • (pe) Partenariats externes
  • (fl) Fonctionnement du labo

Faire le plein d’énergie. La Transfo propose de s’appuyer en grande partie sur des cas pratiques, c’est à dire des projets réels de la collectivité, pour tester et former les agents à de nouvelles façons de concevoir ou d’améliorer des dispositifs existants, et ainsi préfigurer le futur laboratoire, dans une logique expérimentale. Le travail sur les cas pratiques vise donc à transférer des compétences aux agents ambassadeurs tout en créant chez eux de l’adhésion et de l’enthousiasme, mais aussi à créer du portage politique, à mobiliser les managers et d’autres agents (y compris des non des cadres), et à créer des partenariats externes. Parallèlement, il s’agit de démontrer les impacts de ces nouveaux modes de faire sur les politiques publiques (avec des suites concrètes) et de tester des modalités de fonctionnement du labo.

Observations

04 MAI 2020

( No Model ) N°. 005.002

Les cas pratiques ont été choisis et calibrés pour répondre à différents besoins, en tenant compte du moment de la Transfo, de la dynamique du groupe, des expériences précédentes et des relations avec le reste de la collectivité. Voici quelques cas emblématiques représentant la diversité des stratégies adoptées.

Metz, les bureaux volants

Comment améliorer l’usages de la flotte de vélo de la métropole? C’est le sujet du 1er cas pratique de la Transfo Metz. Sur la base d’un travail d’enquête, les ambassadeurs ont fait évoluer le cas pratique vers les questions de mobilités plus respectueuses de l’environnement et du bien-être au travail.

Ce cas pratique est un bon exemple d’un cas en autosaisine, portant sur un sujet interne, et qui forme les agents sur l’ensemble d’un processus méthodologique de design de service.

cas bureaux volants à Metz

Lille, le Brico Concierge

Le 1er cas de la Transfo lille a porté sur Amelio, un dispositif d’accompagnement et de financement des travaux de rénovation énergétique porté par la Métropole européenne de Lille. Objectif du cas pratique : améliorer le recours à ce dispositif aujourd’hui sous-utilisé. Ce cas a donné lieu à deux expérimentation portant sur un dispositif de médiation (carnet de santé du logement) et un service de proximité (le brico-concierge).

Ce cas pratique est un bon exemple d’un cas en autosaisine, portant sur un sujet interne, et qui forme les agents sur l’ensemble d’un processus méthodologique de design de service.

cas Amelio à Lille

Mulhouse, les mégotiers

Conçus et testés dans le cadre du deuxième cas de la Transfo à Mulhouse, les mégotiers sont un ensemble de cendriers mobiles visant à lutter contre le jet de mégots. Testés par les agents de la Ville et de la Communauté d’agglomération, ces dispositifs ont fait leur preuve et sont depuis déployés sur l’ensemble du centre-ville.

Ce cas pratique est un bon exemple de cas avec une forte dimension de prototypage et de test, impliquant très largement des agents de terrain et ayant un impact direct sur les pratiques de coopération inter-services.

cas megotiers à Mulhouse

Strasbourg, les inscriptions scolaires

2e cas pratique de la Transfo Strasbourg, ce cas avait pour but d’accompagner la Direction de l’Enfance et de l’Éducation dans le renouvellement de son logiciel informatique de gestion des inscriptions scolaires et périscolaires. La mission a consisté à nourrir un cahier des charges par une exploration des besoins et une meilleure compréhension des usages.

Ce cas pratique est un bon exemple de cas portant sur un dispositif numérique, avec un apport très opérationnel (nourrir un cahier des charges) directement utile au service commanditaire.

cas inscriptions scolaires à Strasbourg

Paris, les pieds d’arbres

Après un cas pratique sur un dispositif citoyen, la Transfo Paris décide de s’attaquer à une problématique interne : l’amélioration du processus de gestion des pieds d’arbre. Pour travailler ce sujet très technique, La Transfo propose de cartographier le processus en repartant du témoignage des différents acteurs et services mobilisés dans le processus. En quelques session, elle élaborer un “blue print”, détaillant un processus beaucoup plus complexe qu’on pourrait le penser.

Ce cas pratique est un bon exemple d’une intervention très ciblée sur un sujet vaste et épineux de réorganisation interne.

cas pieds d'arbres à Paris

Dunkerque le Bois du fort

Le dernier cas pratique de la Transfo Dunkerque a porté sur la transformation des usages et des modes de gestion des espaces verts, en partant d’un espace précis, le Bois des Forts. Objectif : identifier des marges d’amélioration dans la gestion de cet espace et imaginer une gestion plus partagés entre agents techniques, services administratifs et habitants-usagers.

Conduit en quasi autonomie, ce cas pratique est un bon exemple de cas de “tuilage” entre la fin de la Transfo, et le début du labo fonctionnant en autonomie.

cas bois des fort à Dunkerque

Enseignements

04 MAI 2020

( No Model ) N°. 005.003

Les cas pratiques comme banc d’essai du futur labo

Il n’y a pas de manière idéale de saisir La Transfo, ou de conduire un cas pratique, ni un livrable type. A l’inverse, il s’agit plutôt d’exploiter ce cadre expérimental pour tester une variété de modes de saisine du futur labo (appel à cas pratique, commande d’un décideur, commande d’une direction, autosaisine…), de sujets d’intervention (projet numérique, organisation interne, innovation de service, démarche administrative ...), de finalités (améliorer le recours à un dispositif, développer un nouveau service, nourrir sa connaissance des usages, construire des visions partagées des évolutions d’un service …), de modes d’intervention (immersion de terrain, prototypage et test, ateliers debbugage, etc.). C’est à la condition d'expérimenter une variété de situations (et donc parfois de rencontrer quelques échecs) que La Transfo peut cerner, petit à petit, ce qui fonctionne dans le contexte administratif qui est le sien.

La difficulté de tenir l’enjeu de production ET de formation

La frontière entre exercice pratique et projet réel est souvent ténue. Dans toutes les Transfos, cette ambiguïté s’est ressentie. En fait, le curseur se déplace tout au long du programme : les premiers cas fonctionnent particulièrement bien quand ils ont une forte dimension pédagogique, car ils permettent de poser un cadre de référence et une expérience commune sur ce qu’est un projet d’innovation publique. Au fil de la démarche, l’importance de produire des résultats croît, pour conforter les agents embarqués sur l’intérêt de ces méthodes et maintenir un bon niveau de mobilisation, et pour embarquer les directions et leur donner envie de renouveler l’expérience.

Quelques conditions de réussite d’un cas

Dans tous les cas, les cas pratiques fonctionnent souvent mieux lorsqu’on s’assure de différentes conditions en amont du lancement du cas :

  • Partager le caractère expérimental du cas pratique avec les porteurs de cas
    qui est différent de celui d’une mission de conseil interne. Prendre un temps pour expliciter le cadre expérimental de La Transfo avec le “porteur du cas” en posant clairement les finalités pédagogiques, les contraintes de calendrier, la non obligation de résultats, etc. s’est souvent avéré salutaire pour éviter les déconvenues.
  • S’assurer du niveau d’engagement du porteur de cas :
    une des particularités des cas pratiques est l’implication des agents de la direction “porteuse du cas”, il est important d’expliciter la manière dont seront mobilisés les agents et les partenaires de la direction concernée (présence sur les session d'immersion, lors des restitutions ...)
  • Vérifier le portage politique et technique du cas :
    il arrive qu’un sujet fortement porté par les décideurs se heurte à une réalité administrative complexe (par exemple le sujet du recrutement de profils rares, porté politiquement, peut être vécu comme non prioritaire par une direction RH ou des équipes qui identifient d’autres problématiques plus importantes). L’intervention de La Transfo risque ainsi d’être mal perçue et mal vécue par les parties si le portage n’est pas là, et les résultats auront très peu de chance d’être appropriés.
  • Bien circonscrire l’intervention de La Transfo sur un sujet :
    Il peut y avoir un risque à rester “coincé” sur un cas pratique, ce qui entame l'enthousiasme des agents embarqués et ne permet pas de travailler avec une variété de directions et de sujets. Pour éviter cela, il est important de bien reformuler la commande de départ, souvent trop large, et de poser clairement là où s’arrête le cas pratique (nombre de sessions, production attendue, objectifs pédagogiques…). Il arrive que les cas se poursuivent (par exemple, une direction souhaite tester un des dispositifs imaginés dans un cahier d’idées produit par La Transfo), dans ce cas l’accompagnement est souvent beaucoup plus léger et se fait en parallèle des autres cas pratiques.

Défis

04 MAI 2020

( No Model ) N°. 005.004

☛  Défi 001 Parvenir à impliquer davantage les élus dans un cas pratique, soit en les positionnant en tant que commanditaires d’un cas, soit en les impliquant dans les étapes méthodologiques de conduite d’un cas.

☛  Défi 002 Penser l’après cas pratique : imaginer une manière d’accompagner la direction porteuse de cas dans l’appropriation et l’usages du travail de La Transfo dans ses projets réels.

S'appuyer sur l'ecosysteme S'appuyer sur l'ecosysteme S'appuyer sur l'ecosysteme S'appuyer sur l'ecosysteme S'appuyer sur l'ecosysteme S'appuyer sur l'ecosysteme S'appuyer sur l'ecosysteme

Sheet 06 OF 07

L’hypothèse

04 MAI 2020

( No Model ) N°. 006.001

Fig.e

Fig.cs

  • (di) Démarches internes
  • (ae) Acteurs extérieurs

Se signaler aux autres conducteurs. Pour que le futur labo ne soit pas perçu par les agents comme hors sol, isolé ou faisant table rase de l’existant, La Transfo est un cadre propice pour tisser des liens avec l'écosystème d’innovation déjà présent dans et autour de la collectivité. Il s’agit à la fois des démarches internes portant une approche centrées sur les usages, et d’acteurs extérieurs à la collectivité, participant d’une dynamique d’innovation publique (associations, prestataires, universités…). La création du laboratoire correspond à l’ambition de mettre en musique, donner un appui, une gouvernance, et construire les liens de renforcement mutuels entre ces éléments. En ce sens, La Transfo est pensée dans son ADN pour poser les germes de coopérations futures : la conduite des cas pratiques, l’organisation de temps de présentation publique et de co-construction du labo concourent à élargir et diversifier le cercle des agents s’appropriant la démarche. La Transfo concourt également à la consolidation d’un écosystème d’innovation publique dynamique à l’échelle du territoire en recrutant quand c’est possible des professionnels locaux pour animer la démarche Transfo, en créant des liens avec les écoles de design, Sciences po, etc., en repérant pendant la démarche des ressources ou partenaires du futur labo ...

Observations

04 MAI 2020

( No Model ) N°. 006.002

Au regard du rythme soutenu, la priorité est dans la plupart des Transfos mise sur la montée en capacité du groupe d’agents embarqués et sur la co-construction du labo. L’attention à construire des liens avec les écosystèmes interne et externe, au-delà de la vingtaine d’agents ambassadeurs, en a parfois souvent les frais, même si elle a varié en fonction du contexte de chaque Transf :

En direction de l’écosystème interne

À Lille et à Mulhouse, elle a pris la forme d’un groupe “innovation” mobilisé spécialement sur la co-construction du labo.

  • À Lille, il rassemblait les agents déjà porteurs de démarches d’innovation ou de services potentiellement partenaires du futur labo (participation citoyenne, bureau des temps, financements innovants, etc).
  • A Mulhouse, la discussion s’est nouée avec le Tuba et l’Agence de la participation (le Labo s’est finalement installé dans le lieu du Tuba).
rencontre avec les agents de terrain à Mulhouse

Avec les acteurs du territoire

À Lille, La Transfo a construit des synergies avec la World design capitale qui se préparait (accompagnement de certains projets, préfiguration de lieux d’exposition sous la forme d’occupation temporaire d’espaces vacants, etc.).

Plusieurs rencontres ont été également organisées avec la communauté locale des acteurs de l’innovation sociale et numérique et un atelier de co-construction du labo a été organisé dans le cadre des Roumics (Rencontres Ouvertes du Multimédia et de l’Internet Citoyen et Solidaire).

visite inspirante à Lille

En Région Grand Est

Les Transfos de Metz et Strasbourg ont commencé à bâtir, avec la cellule innovation de la Région et le labo Mulhousien, un réseau inter-territorial de labos publics : veille partagée, partage de contacts de prestataires, échanges sur les projets, etc.

format d'expo à Paris

A Dunkerque

Le futur labo figurait dans le nouveau projet d’administration lancé avant le démarrage de La Transfo, au côté d’autres démarches d’innovation

(centre de ressources participation citoyenne, dispositif de remontée d’idées d’agents, ateliers collaboratifs…), et la question de l’articulation de l’ensemble s’est posée à plusieurs reprises.

Enseignements

04 MAI 2020

( No Model ) N°. 006.003

La difficulté à trouver sa place dans un écosystème interne riche

La Transfo s’est parfois heurtée à la multiplicité et à l’éparpillement des démarches d’innovation menées au sein des collectivités, notamment pour les plus grandes d’entre elles (Ville de Paris, Région Occitanie), et rendant difficile l’exercice de repérage, de mise en relation et d’articulation de ces démarches et de leurs porteurs. En Occitanie comme à Paris, la création d’une direction de projet regroupant le labo et plusieurs de ces démarches (Open Data, Ville durable et innovation participative à Paris, Innovation managériale et participation citoyenne en Occitanie) a apporté une première réponse à cette difficulté, même si dans les faits, la coopération et la conduite de projets communs entre ces différentes démarches restent limitées.

Le rôle clé des personnes

La construction d’un écosystème interne de l’innovation autour du futur labo (ou en lien avec lui) a finalement plus reposé sur la participation d’agents porteurs de démarches d’innovation au programme, soit en tant qu’ambassadeurs, soit en tant que porteurs d’un cas pratique. Ainsi, à Paris, la chargée de mission innovation de la Direction des affaires sociales était une ambassadrice active de La Transfo et a permis de créer un lien privilégié entre le futur labo et sa direction. De même, à Strasbourg, des liens forts ont été établis avec la mission des temps et avec la direction de projet digital, portées respectivement par la pilote interne et une ambassadrice Transfo.

La nécessité du temps long pour créer des coopérations

Créer de l’interconnaissance, puis de la coopération, nécessite de s’inscrire dans le temps long, est s’est révélé peu compatible avec le rythme des sessions de La Transfo. Les temps collectifs de rencontres entre porteurs de démarches d’innovation organisés dans plusieurs Transfos ont eu plus ou moins de succès, car il a été difficile de concilier les multiples agendas. Le travail de fond mené par certains pilotes internes, en dehors des sessions, pour aller à la rencontre de ces acteurs internes et externes de l’innovation et envisager des pistes de coopération ou de mutualisation a sans doute été plus efficace, et mérite d’être poursuivi dans le cadre du labo.

Défis

04 MAI 2020

( No Model ) N°. 006.004

☛  Défi 001 Faire une Transfo avec un groupe composés d’innovateurs internes (innovation managériale ou RH, chargé de projets citoyens, chargé d’open data…).

☛  Défi 002 Une Transfo avec acteurs du territoire, dans le cadre d’un groupe mixte agents interne - partenaires externe.

☛  Défi 003 Intégrer dans l’ADN du projet l’ambition de faire du labo un outils partagé avec une gouvernance ouverte, impliquant l’ensemble de l'écosystème interne et externe.

Temoignages

SILVÈRE MERCIER

(coordinateur, chargé de mission)

Entretien avec Silvère Mercier, coordinateur de la Transfo et chargé de mission du nouveau labo.

Se projeter dans le futur Se projeter dans le futur Se projeter dans le futur Se projeter dans le futur Se projeter dans le futur Se projeter dans le futur Se projecter dans le futur

Sheet 07 OF 07

L’hypothèse

04 MAI 2020

( No Model ) N°. 007.001

Fig.fl

Fig.cs

  • (tf) Tests du fonctionnement
  • (td) Temps dédiés
  • (cs) Choix stratégiques

Tracer sa route. L’expérience des cas pratiques permet de tester des hypothèses de fonctionnement du futur labo. En complément, les agents embarqués et les résidents dessinent les grandes lignes du futur labo lors de temps dédiés dans les sessions, en impliquant d’autres services, et préparent la décision sur les choix stratégiques et les moyens, sur la base de leur connaissance du fonctionnement de leur administration.

Observations

04 MAI 2020

( No Model ) N°. 007.002

atelier de préfiguration du lieu labo à Lille

Un processus itératif

Dans l’ensemble des Transfos, la question du labo s’est posée à différentes étapes : une première fois pour dessiner les grandes attentes en matière de service offert à la collectivité, puis plusieurs fois successives, dans une logique d’approfondissement de l’offre de service, mais aussi de l’organisation interne, du rattachement hiérarchique, de l'outillage et du lieu, des forces vives (équipe et ambassadeurs), du budget.

Ce processus s’est bien souvent traduit en un outil de type “plan du labo” ou “guide du labo” qui a évolué au fil des sessions de travail. En moyenne, environ 6 journées ont été dédiées au labo sur l’ensemble du processus, avec une intensification des sessions sur la fin de la Transfo.

le bureau du labo désamorcer les à priori sur les labo à Dunkerque

Impliquer les futurs usagers et complices du labo dans la co-construction

Les sessions dédiées à la co-construction du labo se sont souvent déroulées avec le groupe des ambassadeurs en associant un petit groupe d’agents et direction proches de ces sujets :

  • À Mulhouse, les discussions ont impliqué un “groupe innovation” composé d’agents de la direction de la participation et du living lab de la ville.
  • À Lille, c’est un “groupe labo” qui s’associait aux groupes des agents ambassadeurs, composé de l’équipe R&D, de la direction de la participation et de l’équipe en charge du nouveau siège.
  • À Paris, un après-midi a été dédié à la construction du labo avec deux élus et des responsables de plusieurs directions de la Ville, choisis à la fois pour leur soutien à la démarche et pour l’importance de leur future collaboration avec le labo.
reflexion sur la lettre de mission à Paris

Une exception à la règle

Un labo déjà existant

En Occitanie, le labo existait déjà dans l’organigramme, avec une petite équipe, quand La Transfo a démarré. Le travail de co-construction s’est focalisé sur les modes d’intervention et la communication du labo et sur la constitution et le fonctionnement du réseau du labo. Il y a eu une décorrélation entre les choix stratégiques liés au labo (dimensionnement de l’équipe, périmètre d’action, gouvernance) et La Transfo, mais celle-ci a permis de rendre visible et concret le labo (premiers cas pratiques = premiers projets du labo), et de le diffuser et le faire connaître, notamment à travers les ambassadeurs.

table rone sur des labos extrêmes à Metz

Enseignements

04 MAI 2020

( No Model ) N°. 007.003

Un processus de décision à clarifier et à articuler avec le travail en session

Dans plusieurs Transfos, le travail de co-construction avec les ambassadeurs s’est heurté à la réalité du processus de décision de la collectivité. Les questions de moyens (budget, ressources humaines …) et de rattachement hiérarchique et institutionnel du labo ont ainsi dû être traitées en dehors des sessions, par les animateurs de la démarche (les “résidents”) et/ou le pilote interne directement avec la direction générale ou la direction portant la démarche, voire dans un comité de pilotage ad hoc. Cette situation a parfois suscité de la frustration ou de l’incompréhension parmi les ambassadeurs.
Par ailleurs, pour certains ambassadeurs, le travail de projection sur le futur labo a pu sembler trop abstrait, ce qui les a conduit à imaginer un labo calqué sur le modèle qu’ils connaissaient, celui de La Transfo. D’autres ont eu tendance à envisager le labo principalement de leur point de vue d’agents, avec un positionnement très interne d’appui aux collègues, voire de conseil en organisation.

Les élus (et parfois les directeurs), grands absents de la démarche

Presque toutes les Transfos ont échoué à embarquer les élus, dans les cas pratiques comme dans les temps dédiés à la construction du labo. Dans certaines collectivités, le travail de conviction et d’implication des directeurs a également été difficile et aurait sans doute mérité d’être traité comme un sujet à part entière (avec des personnes identifiées, un plan d’actions et un calendrier).

Des labos sur-mesure … mais pas si divers

Les labos créés à l’issue de la Transfo partagent des grandes caractéristiques communes, qui étaient généralement présentes dans le protocole du programme : le rattachement du labo à la direction générale ou à une direction support transversale, les modes opératoires inspirés du design et des sciences sociales (enquête usagers, conception créative, tests …), la participation d’agents non permanents (contributeurs réguliers du labo), un rôle de diffusion d’une culture de l’innovation centrée sur les usages et l’expérimentation … Ces labos ne reflètent ainsi pas des modèles de labos réellement différents, en terme de visions, de modes opératoires, de gouvernance.

Défis

04 MAI 2020

( No Model ) N°. 007.004

☛  Défi 001 Et si on ouvrait les temps de co-construction du labo à des citoyens?

☛  Défi 002 Et si on ne partait pas de zéro mais de deux ou trois modèles de labos différents qu’on testerait pendant la Transfo?

Temoignages

PIERRE ROGER

( coordinateur )

Pierre Roger, coordinateur du bureau du labo de Dunkerque